مساله اصلی ساختاری در نهادهای دانشگاهی این نکته است که با مرور زمان و بروز محیط به سرعت در حال تغییر و رقابتی، ساختارهای سنتی قادر به تامین اهداف تجدیدنظر‌شده مطابق با نیازهای جامعه و جهان نیستند. ساختارهای سنتی دانشگاهی عمدتا هرمی هستند. مهم‌ترین چالش در ساختارهای سنتی هرمی این است که این ساختار در تصمیم برای واکنش به تغییرات، تاخیر عملیاتی دارد، بنابراین برای شرایط کنونی که تغییرات سریع هستند، مناسب نیست.
این چالش، دانشگاههای سنتی را با خطر منسوخ‌شدن روبه‌رو ساخته است. دانشگاههای امروز بیش از پیش نیازمند افزایش قابلیت واکنش سریع هستند. آنها با رقبا و مشتریانی (اعم از کارکنان، دانشجویان و ذی‌نفعان خارجی) مواجهند که زمان پاسخگویی به مطالبات‌شان بسیار مهم شده است، بنابراین چابک‌بودن دانشگاه با قابلیت واکنش سریع، انعطاف‌پذیری، تغییر به‌موقع و پاسخگویی زودتر از رقبا به یک نیاز قاطع تبدیل شده است. به‌علاوه، دانشگاه آزاد اسلامی به‌عنوان بزرگ‌ترین دانشگاه حضوری جهان با حدود ۴۰۰ واحد دانشگاهی و بیش از یک‌میلیون و ۵۰۰ هزار دانشجو اقتضائات ساختاری جدیدی به‌منظور توسعه کیفی می‌طلبد.
بررسی‌ها نشان می‌دهد دانشگاههای رقیب در جهان، الگوهای ساختاری جدیدی را برای مهار چالش‌ها به خدمت گرفته‌اند. رهبران چنین نهادهای دانشگاهی متعهد به توسعه سازمان خود از طریق رهاسازی ظرفیت‌های خلاقانه اعضا هستند. البته این امر به‌معنای عدم برخورداری از ساختارها، رویه ها و سازوکارهای رسمی نیست. مجموعه الگوهای احصاشده از مطالعه و بررسی دانشگاههای برتر جهان، هفت الگوی توزیعی، مولکولی، فراگیر، قطعه‌ای، واحدی، مستقل و باز است که هریک مزیت‌ها و الزامات خود را دارد.
صرف‌نظر از تفاوت الگوها، وجه مشترک همه آنها ستاد کوچک و واحدهای عملیاتی گسترده است. نسبت کارکنان ستادی دانشگاههای برتر جهان به کل کارکنان (اعم از کارکنان اداری و اعضای هیات‌علمی) ارقامی به‌مراتب پایین‌تر از میزانی است که اکنون دانشگاههای داخلی در کشور ایران تجربه می‌کنند. برای مثال، دانشگاه هاروارد حدود ۱۳ هزار شاغل و ۱۱۵۷ نفر (یا ۹٫۹۳ درصد) شاغل در ستاد دارد. این بیشترین نسبت نیروهای ستادی بین دانشگاههای برتر جهان است.
در دانشگاه استنفورد، همین نسبت ۲٫۸۵ درصد است زیرا برای مجموع ۱۰ هزار نفر شاغل، تنها ۲۸۵ نفر در بخش ستادی مشغول به فعالیت هستند. دانشگاههای ام.آی.تی، کلمبیا و کالیفرنیا در آمریکا و دانشگاه آکسفورد در انگلستان هم به ترتیب ۱٫۲۵ درصد، ۱٫۳ درصد، پنج درصد و ۱/۱ درصد از کل نیروهای شاغل خود را در بخش ستادی به کار گرفته‌اند.
این نسبت‌ها نشان‌دهنده بخش ستادی کوچک و در مقابل بخش صف گسترش‌یافته است. در ساختارهای دانشگاهی نوین، مسئولیت‌های بیشتری به کارکنان و مدیرانی سپرده شده است که ارتباط مستقیمی با عملیات و چالش‌های آن دارند و مدیریت عالی بر تصمیمات بلندمدت و تصمیم‌گیری راهبردی متمرکز است. هریک از الگوهای نوین ساختار دانشگاه، براساس فهرستی از اصول تعریف و متمایز شده‌اند. با تجمیع و یکپارچه‌سازی این اصول، مجموعه ۱۰ اصل اساسی زیر قابل طرح است:
اصل رقابت‌پذیری به‌معنای تمرکز بر راهبردهای خاص برای افزایش رقابت‌پذیری دانشگاه از طریق انطباق با تغییرات پویا در محیط اجتماعی؛ اصل عدم تمرکز به‌معنای تاکید بر ساختارهای پهن با سلسله‌مراتب کمتر و سازماندهی ساده کارکنان با هدف چابک‌سازی ساختار؛ اصل اختیاردهی به معنای تقویت طرز فکر مالکانه به‌منظور اعطای قدرت تصمیم‌گیری به کارکنان، ایجاد این طرز فکر در کارکنان که مالک بخشی از دانشگاه هستند و تشکیلات متعلق به خود آنهاست؛ اصل کار تیمی به‌معنای اولویت‌دهی به استفاده از تیم‌ها برای حل مسائل از طریق تعامل ایده‌ها و مهارت‌ها به‌منظور توسعه محصولات نوآورانه؛ اصل سرعت و انعطاف‌پذیری به‌معنای تاکید گسترده دانشگاه بر پاسخ‌دهی سریع به تغییرات به‌واسطه ساختارهای ساده و نیروهایی منعطف؛ اصل یادگیری مستمر به‌معنای تعهد مداوم نسبت به جمع‌آوری اطلاعات درباره دانشگاه و محیطی که در آن قرار دارد؛ اصل تشریک اطلاعات به‌معنای تعهد نسبت به اشتراک‌گذاری اطلاعات به‌منظور ایجاد احساس مسئولیت نسبت به عملکرد؛ اصل تمرکز بر مزیت رقابتی به‌معنای تاکید بر ایجاد مزیت رقابتی و برتری در تعداد کمی از قابلیت‌ها به‌منظور کاهش هزینه‌ها؛ اصل یکپارچگی به‌معنای روابط نزدیک کاری با تامین‌کنندگان و مشتریان به‌منظور اطمینان از آگاهی دائم از نیازها؛ اصل آینده‌نگاری به‌معنای تعهد نسبت به پیش‌بینی نیازها و پیش‌بینی تغییرات به‌عنوان یکی از راهبردهای ارتقای جایگاه در آینده.
فاصله گرفتن از ساختارهای سنتی و سلسله‌مراتبی و تاکید بر شبکه‌سازی و به‌کارگیری فناوری‌های نوین هوشمند و مبتنی‌بر فضای مجازی، حرکت به سمت ساختارهای منعطف، ساده و مستقل و بهره‌گیری از مدل‌های کنترل مالی و کنترل راهبردی، تمرکز سطح مدیریت عالی بر ظرفیت‌سازی و توسعه ساختارها و تخصیص منابع برای حمایت از برنامه‌ها و خدمات آموزشی و پژوهشی، ارزیابی مستمر برنامه‌های آکادمیک، تاکید بر مشارکت استادان و کارکنان و توجه به آموزش‌های مادام‌العمر، بین‌المللی‌شدن و حرکت در راستای پارادایم‌های نوین آموزش عالی، رقابت و تمرکزگریزی، توجه به کیفیت هیات‌علمی و خدمات پژوهشی و آموزشی، شهرت جهانی و تسهیلات و تجهیزات آموزشی و پژوهشی، تنوع بخشیدن به منابع مالی و توجه به رویکردهای اقتصادی و ایجاد فرآیندهای درآمدزا، مجموعه توصیه‌های راهبردی ویژه برای دانشگاه آزاد اسلامی در مسیر بهینه‌سازی ساختار است.
با رشد و توسعه واحدها و بخش‌ها در قاعده هرم دانشگاه و ایجاد ترکیب متناسب در الگوی ساختاری، در راس هرم به محدوده حداقلی ولی موثر و ممتاز بسنده می‌شود. از این طریق هویت‌های نسبتا مستقل در زیرمجموعه‌ها شکل می‌گیرد و تعاریف جدیدی از روابط و مناسبات بین بخش‌های ستاد و صف در دانشگاه پدیدار می‌شود. از آنجاکه کارکنان مهم‌ترین سرمایه دانشگاه هستند، سیاست چابک‌سازی مطلقا به‌معنای تعدیل نیروی انسانی نیست، بلکه هدف از این اقدام، بهینه‌سازی ساختارها و فرآیندها به‌منظور بهبود عملکرد و خدمت‌رسانی مطلوب‌تر به مشتریان و ذی‌نفعان داخلی و خارجی دانشگاه اعم از کارکنان، اعضای هیات‌علمی و دانشجویان است.
*سرپرست سازمان چاپ، انتشارات و امور رسانه‌های دانشگاه آزاد اسلامی
