همگام با تغییر روند کسب‌وکارها در دنیا و همسو با پیشرفت‌های دیجیتال صنعت بانکداری، این صنعت در ایران نیز نیازمند تحول است. هلدینگ فناوری اطلاعات بانک صادرات (صاد) هلدینگ مادری است که با هدایت شرکت‌های فعال در حوزه فناوری اطلاعات زیرمجموعه این بانک، به‌دنبال پیشرفت دیجیتالی خدمات این بانک است. در گفت‌وگو با صادق فرامرزی و محمدعلی بخشی‌زاده مدیرعامل و قائم‌مقام هلدینگ فناوری اطلاعات بانک صادرات، به این هلدینگ و مسیر دیجیتالی‌شدن بانک صادرات پرداخته‌ایم.
درک نیاز به نوآوری در صنعت بانکی
بانک ۷۰ساله صادرات دو دهه پیش جزء نوآورترین بانک‌ها محسوب می‌شد، اما رفته‌رفته این موقعیت را با توجه به رشد فناوری اطلاعات و ارائه خدمات نوین در سایر بانک‌ها از دست داد. فرامرزی در این‌باره می‌گوید: «بانک صادرات تقریباً ۱۵ سال قبل یکی از اولین و نوآورترین بانک‌ها در حوزه فناوری اطلاعات بود. آن زمان این بانک جزء دو بانک اولی بود که سامانه یکپارچه چک را ایجاد کرد و از جمله اولین بانک‌هایی بود که توکن سخت‌افزاری را برای ارائه خدمات بانکداری اینترنتی ارائه داد. بزرگی بانک صادرات و ملاحظات امنیتی مترتب بر این بزرگی در سال‌های گذشته باعث شده که این بانک چهره یک بانک نوآور را حداقل در حوزه فناوری اطلاعات نداشته باشد. با توجه به این وضعیت، بانک صادرات از چندی پیش تصمیم گرفت با اقداماتی از جمله ایجاد هلدینگ فناوری اطلاعات، جهت پیشرفت در فناوری اطلاعات گام بردارد.»
مدیریت شرکت‌های زیرمجموعه با دیدگاه فناوری اطلاعات
یکی از دلایل تشکیل هلدینگ صاد، سامان‌بخشیدن به فعالیت شرکت‌های ارائه‌کننده خدمات فناوری اطلاعات کنونی بانک صادرات است. این شرکت‌ها عبارت‌اند از: شرکت‌های توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی (مفاخر)، داده‌پردازی خوارزمی، راه‌حل‌های هوشمند سپهر، گسترش انفورماتیک و پرداخت الکترونیک سپهر.
فرامرزی در مورد این شرکت‌ها می‌گوید: «بانک صادرات پنج شرکت فناوری اطلاعات دارد و سهام‌دار شرکت‌هایی مانند شاپرک و ملی انفورماتیک نیز هست. این شرکت‌های زیرمجموعه، تحت مدیریت واحد اداره سرمایه‌گذاری بانک بودند، ولی با دیدگاه زنجیره تأمین فناوری اطلاعات اداره نمی‌شدند. این گفته به این معنی نیست که این شرکت‌ها دیدگاه فناوری اطلاعات نداشتند، ولی به حضور یک هلدینگ مادر برای بهبود تقسیم پروژه‌ها، انتصاب نیروها و هم‌راستا شدن با اهداف بانک نیاز داشتند. در نتیجه این هلدینگ برای سروسامان دادن به شرکت‌های فعلی بانک در حوزه فناوری اطلاعات شکل گرفت.» بخشی‌زاده نیز در این مورد اضافه می‌کند: «در حوزه‌های مختلفی مانند نئوبانک، بانکداری دیجیتال و مفاهیم جدیدی که هر روز متحول می‌شوند، بانک‌ها به زیرساخت‌های منسجم و هماهنگی بین بازوهای اجرایی نیاز دارند. زیرمجموعه بانک صادرات چند شرکت تأسیس شده که هر کدام با ابزارهای زیادی که در اختیار دارند، بخشی از بار مشکلات را برمی‌دارند. هلدینگ فناوری اطلاعات به‌منظور ایجاد هماهنگی‌های لازم برای استفاده بهینه از ظرفیت‌های موجود و در راستای اهداف تعیین‌شده به‌عنوان راهبر در حوزه ایجاد تحول دیجیتال بانک تأسیس شده است.»
حرکت به سمت تحول دیجیتال
دلیل مهم‌تر تشکیل هلدینگ صاد، کمک به حرکت بانک صادرات به سمت نوآوری و تحول دیجیتال بوده است. مدیرعامل این هلدینگ در مورد شرایط این تحول در بانک‌ها می‌گوید: «طی دو، سه سال گذشته، با خواست و دستور وزارت اقتصاد، بانک‌ها حرکت به سمت طرح تحول دیجیتال سیستم بانکی را شروع کرده‌اند. بانک صادرات نیز یکی از بانک‌هایی بود که حرکت به سمت تحول را جدی‌تر شروع کرد و قطعاً وقتی یک بانک بزرگ با ۳۸ میلیون مشتری تحول دیجیتال را رقم می‌زند، تأثیر شگرفی در صنعت بانکداری کشور دارد. البته بانک صادرات، مدت زیادی است که در این زمینه کار می‌کند و با وزارت اقتصاد نیز همکاری‌هایی داشته که پروژه‌ها و اهداف مختلفی برای تحول قوای اجرایی، مشخص شده‌اند.»
تأسیس هلدینگ صاد
فرامرزی در مورد فرایند منتهی به ایجاد هلدینگ صاد می‌گوید: «ما جلساتی را به‌منظور بررسی نقاط ضعف و حوزه‌های بهبود بانک صادرات با مدیرعامل بانک صادرات داشتیم و در آن نشست‌ها عرض کردم که در بانک صادرات هدف‌گذاری مشخص به سمت استفاده از ۳۷ یا ۳۸ میلیون مشتری فعلی در راستای افزایش بهره‌وری، بالا بردن رضایت مشتریان، ارائه خدمات نوین و تعالی دوباره بانک، مغفول مانده و بدیهی است این مشتریان امکان جذب توسط بانک‌های دیگری را که در حوزه فناورانه همراه با نوآوری گام برمی‌دارند، دارند. مقرر شد این موارد در شرکت هلدینگ فناوری به‌عنوان بازوی اجرایی بانک در حوزه تحول دیجیتال و نوآوری متمرکز شود.»
مدیرعامل هلدینگ صاد در مورد روند راه‌اندازی این هلدینگ می‌گوید: «چند ماهی طول کشید تا شرایط تأسیس مهیا شود و نهایتاً در دی‌ماه ۱۳۹۹ این شرکت با نام کارت ایران و نام تجاری صاد افتتاح شد. تلاش کردیم در جذب و چیدمان نیروها و حتی استفاده از رنگ در سازمان، نوآوری و حرکت در امتداد تحول دیجیتال رعایت شود.»
موانع بوروکراتیک تحول
یکی از مشکلات تحول دیجیتال بانک‌های بزرگ، نقص قوانین بالادستی و ساختارهای بوروکراتیک آنهاست. بخشی‌زاده در این مورد می‌گوید: «گرچه بانک‌ها اقدامات زیادی در خصوص بانکداری دیجیتال انجام داده‌اند، اما قوانین بالادستی آنها کامل نیستند. بانک‌های بزرگ و دولتی، مشکلات و مسیرهای پیچیده‌ای برای تحول دیجیتال دارند، چون عادت کرده‌اند که صبر کنند تا یک قانون مصوب با تمام دستورالعمل‌هایش تدوین شود تا بنشینند و برنامه جدیدی بریزند. دلیل دیگر ناکامی آنها ناهماهنگی ناشی از بوروکراسی اداری و بزرگ‌بودن سازمان‌هاست. در بسیاری جاها بدنه بزرگ و بوروکراتیک اجازه تصمیم‌گیری نمی‌دهد. در این شرایط که قوانین بالادستی مانع ایجاد می‌کنند و سیاست‌گذاری کلان در بانک انجام نگرفته است، بدنه بانک هم تطابق کافی با اهداف تحول دیجیتال نشان نخواهد داد. به نظر من در پاسخ به این وضعیت، تصمیم به شکل‌گیری این هلدینگ بسیار هوشمندانه بوده، زیرا هم زیرساخت‌ها را به‌مرور کامل می‌کند و فرهنگ‌سازی تحول دیجیتال جاری خواهد شد و هم درجایی غیر از بدنه بانک تصمیمات، به‌سرعت اتخاذ شده و اجرایی می‌شوند.»
مقاومت نیروهای درونی در برابر تغییر
شاید مهم‌ترین مشکل کسب‌وکارهایی که بخواهند چارچوب و روندهای فعالیت خود را متحول کنند و در فرایندها تحول دیجیتال را اجرا کنند، نیاز به فرهنگ‌سازی نیروهای سنتی در کلیه سطوح عملیاتی است. فرامرزی در مورد این مسئله می‌گوید: «وقتی روند اجرایی پیشین بانک نهادینه شده باشد، متحول‌کردن فرایندهای آن سخت می‌شود و ترس از تحول وضعیت سنتی به دیجیتال، جلوی تغییر را می‌گیرد. تغییر پارادایم در سطح بالایی بانک، یعنی هیئت‌مدیره و مدیرعامل، مخصوصاً با دستور وزارت اقتصاد، راحت‌تر رخ می‌دهد. همکاران صف و ستاد از این تحولات واهمه داشته و دلیل آن نگرانی از دیجیتالی‌شدن فرایندها، عملیات و کاهش شعب است که احتمال کاهش و تعدیل نیروها را دربر داشته است. در خصوص کاهش شعب، در واقع این کاهش شعب لزوماً رخ نمی‌دهد، چون شعب می‌توانند کار اصلی بانکداری خود را پس از این تحول، به نحو دیگری ادامه دهند. هنگام تأسیس هلدینگ صاد، به‌دلیل زمان‌بر بودن فرهنگ‌سازی درون بدنه بانک و آموزش پایه‌ای در این حوزه، ترجیح بر این بود که تحول از بیرون ولی توسط یک مجموعه خودی اتفاق بیفتد. این‌گونه مواقع اگر شرکت‌های مادر فناوری اطلاعات توسط آن بانک تأسیس شوند ولی اداره آنها به‌صورت کاملاً خصوصی باشد، نتایج بهتری گرفته خواهد شد. نکته‌ای که باید همه به آن توجه داشته باشیم، انتخاب رشد و تغییر در برابر حذف مستمر است.»
تحول از بیرون
مدیرعامل هلدینگ صاد در مورد جدا بودن از بدنه سنتی بانک می‌گوید: «به نظر من اگر غیرازاین باشد، حتماً شکست خواهیم خورد. با توجه به دستور مجموعه مدیریتی بانک و به خاطر دیدگاهی که وزیر اقتصاد نسبت به حوزه دیجیتال دارد برنامه ما این بود که وارد «اقیانوس قرمز» یا به تعبیر من، «اسپاگتی بانکی» نشویم. ما می‌خواهیم در پیچ‌وخم فرایندهای تودرتو و متکثر نیفتیم، چون هر کس داخل این اسپاگتی برود، گیر می‌افتد. سازمان باید خودش را تا حد امکان از فرایندهای پیچیده سنتی بیرون بکشد؛ وگرنه گرفتار می‌شود. هلدینگ صاد قرار است به‌عنوان بازوی تحول دیجیتال بانک صادرات، نظر بانک را اجرا کند.»
فرامرزی در این‌باره اضافه می‌کند: «در این چهار، پنج ماه که من وارد این مجموعه شده‌ام، به اندازه زیادی تلاش کرده‌ایم از فضای سنتی جدا باشیم، اما این حرف به آن معنا نیست که بانک را به رسمیت نشناسیم. یکی از وظایف ما اصلاح بعضی از ساختارهای بانک در کنار بانک و به‌عنوان بازوی بانک بوده است. ما هیچ حاکمیتی نداریم؛ بلکه صرفاً بازوی اجرایی بانک صادرات به حساب می‌آییم. ما تا الان درگیر فرایندهای داخلی بانک نشده‌ایم. مگر در جاهایی که خلئی وجود داشته است، مثلاً جای خالی «بانکداری باز» در بانک صادرات به‌شدت حس می‌شد و ما مسئولیت آن را بر عهده گرفته‌ایم.»
تأسیس آکادمی صاد
یکی از راهکارهای هلدینگ صاد برای همراه‌کردن نیروهای درونی بانک با تحول دیجیتال، آموزش آنها بوده که مدیرعامل هلدینگ، تحت عنوان «رفع شکاف شایستگی‌های دیجیتال» از آن یاد می‌کند. فرامرزی در مورد اقدامات خود در زمینه تأسیس آکادمی می‌گوید: «در زمینه آموزش ساختارهایی وجود داشت، اما ما یک آکادمی دیجیتال به نام «آکادمی صاد» راه‌اندازی کردیم تا به سمت رفع شکاف میان پارادایم‌های سنتی و دیجیتال برویم. برای این آکادمی فعلاً یک اسم ساده و تک‌حرفی برگزیده‌ایم، البته شاید بعداً روی برندینگ محصولات‌مان اسم‌های دیگری بگذاریم. آکادمی صاد قرار است در کنار مجموعه آموزشی بسیار قدرتمند و فعلی بانک صادرات قرار گیرد و خط‌مشی جدیدی را شکل دهد. امیدواریم در سال ۱۴۰۰ تعداد قابل توجهی افراد توانمند و وفادار به تحول دیجیتال را در بدنه بانک پرورش دهیم.»
مقاومت مشتریان بانکداری سنتی
بخش دیگری از مشکلات تحول دیجیتال، از عادت‌های مشتریان نشئت می‌گیرد. فرامرزی در این مورد می‌گوید: «اگرچه هنوز نشانه‌های مقاومت در برابر این تغییر عیان نشده، اما مطمئناً با این مقاومت به‌صورت جدی مواجه خواهیم شد. شما حتی اگر بخواهید یک نانوایی را از حالت سنتی به ماشینی تبدیل کنید، ممکن است اهالی محل مخالفت کنند. در بانکداری دیجیتال، فرایندهای متعددی هستند که در ظاهر دیده نمی‌شوند و با فرایندهای سیستم سنتی تفاوت دارند. برای مثال در سیستم سنتی عادت داریم که امضا را دو بار پشت چک مشاهده کنیم، برگه کامل‌شده را پیش روی خود قرار دهیم و می‌پنداریم این روش امن‌تر است. در نتیجه این عادت‌ها را قبول نداریم که اتفاقاً روش‌های دیجیتال قطعاً امن‌تر هستند و تحول بانکداری قطعاً با مقاومت مواجه خواهد شد. ما منتظر این مقاومت‌ها هستیم و تلاش‌هایمان برای آموزش را شروع کرده‌ایم.»
کهکشان صاد
فرامرزی از دید اکوسیستمی خود می‌گوید و بیان می‌کند: «روز اول که من آمدم، یک نقشه و طرح را به نام «کهکشان صاد» یا «صاد گلکسی» ارائه دادم که شامل کهکشانی از تعداد زیادی سیستم و زیرسیستم بود که یک اکوسیستم را شکل می‌دادند. من در گذشته هم تمام کارهایم را به‌صورت اکوسیستمی انجام داده‌ام. می‌دانید که در یک اکوسیستم، اجزای متعددی وجود دارد و هیچ محصولی به‌تنهایی کار نمی‌کند. وجود هر کدام از اجزای اکوسیستم به بقیه کمک می‌کند و نبودشان باعث آزار بقیه است اما باعث از بین رفتن مجموعه نمی‌شود. به نظر من همه‌چیز باید اکوسیستمی و میکروسیستمی شکل بگیرد.»
مدیرعامل صاد در زمینه اهمیت این نگاه در مشتری‌مداری بیان می‌کند: «برای ما که دیدگاه میکروسیستمی داریم، شکل‌گیری بانک دیجیتال اصلاً ترسناک نیست. وقتی اسم بانک دیجیتال می‌آید بعضی‌ها می‌ترسند و می‌پرسند «داخل آن چیست؟» در حالی که بانک دیجیتال، از اجزای مختلف میکروسیستم تشکیل می‌شود. تمام این اجزا میکروسیستم‌های جداگانه‌ای هستند که وقتی تحت هدایت واحد قرار می‌گیرند، بانک دیجیتال را شکل می‌دهند. باید به خاطر داشته باشیم که محوریت این ترکیب هم «مشتری» است و در بانک دیجیتال، مشتری است که وسط میدان قرار گرفته و همه‌چیز حول او شکل می‌گیرد.»
فرامرزی در ادامه صحبت‌های خود به شعاری که برای هلدینگ صاد در نظر گرفته‌اند، اشاره کرد و گفت: «ما در هلدینگ شعار «ریشه‌ای کهن، رویشی نو» را برگزیده‌ایم.»
حمایت از استارت‌آپ‌ها
در ساختار سازمانی صاد بخشی تحت عنوان «مرکز نوآوری» وجود دارد که از ایده‌های جذاب حمایت می‌کند. فرامرزی در این مورد می‌گوید: «اینجا یک مرکز سرمایه‌گذاری خطرپذیر نیست؛ بلکه تقریباً یک مرکز آزمایش (Incubator) است که به‌صورت اتصال‌محور (Connection-driven) کار می‌کند. یعنی اینجا یک پلتفرم برای ایجاد اتصال بین سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر، استارت‌آپ‌ها و امثال آنها خواهد بود و برای مثال ۱۰ مرکز سرمایه‌گذاری خطرپذیر می‌توانند با کمک ما همکاری داشته باشند. این مجموعه قرار نیست روی استارت‌آپ‌ها سرمایه‌گذاری کند، اما از تمام قدرت بانک صادرات برای ایجاد اتصال‌ها استفاده می‌کند و ظرفیت‌های خود را در اختیار استارت‌آپ‌ها قرار می‌دهد. البته این برنامه برای شروع کار است و شاید در آینده صندوق هم ایجاد کنیم.»
بانکداری داده‌محور
بانک صادرات قصد دارد با رویکرد داده‌محور به سمت ایجاد نئوبانک قدم بردارد. فرامرزی در این مورد می‌گوید: «برنامه اصلی ما راه‌اندازی نئوبانک صادرات یا «نئوبانک صاد» تا انتهای سال ۱۴۰۰ است. برنامه ما این است که مشتری را مشعوف (delight) کنیم. بعضی‌ها فکر می‌کنند ابزار مهم است و می‌توانند با آوردن غول‌های فناوری اطلاعات بازار را به دست بیاورند، اما اشتباه می‌کنند، آنچه یک کسب‌وکار را از سایرین متمایز می‌سازد، داده است؛ چراکه امکان پیش‌بینی مشتری برای مشعوف‌کردن او را فراهم می‌کند.»
بخشی‌زاده نیز در خصوص بانکداری داده‌محور می‌گوید: «ما روی «بانکداری داده‌محور» تمرکز زیادی داریم و مطمئن هستیم برای تمام ابزارها و اهداف ما مثمرثمر خواهد بود. برنامه ما این است که کسب‌وکار به مشتری (B2C) را به معنای واقعی محقق کنیم؛ طوری که مشتری، از اینکه ما او را این‌قدر می‌شناسیم، شگفت‌زده و مشعوف شود. ثروت اصلی ما داده‌های ۳۷ یا ۳۸ میلیون مشتری است و چیزی که ما را نسبت به سایرین متمایز می‌کند، همین داده‌های قابل توجه است. بانک صادرات در این رابطه عملکرد خوبی داشته است. اینکه از چه ابزارهایی کمک بگیریم، به شرایط بستگی دارد.»
برنامه‌های آتی هلدینگ صاد
فرامرزی در خصوص چابک‌شدن فرایندهای تصمیم‌گیری در بانک صادرات می‌گوید: «الآن ما در بانک بزرگ صادرات یک کمیته چابک (Agile Committee) داریم که هرگاه بخواهیم تصمیمی در شرکت بگیریم، در اندک‌‌زمانی در هیئت‌مدیره بانک به تصویب می‌رسد. این رویکردها در گذشته بانک کم‌سابقه هستند. ما از فرایندهایی که رخ داده، خوشحال هستیم و ریسک‌ها را نیز می‌شناسیم. با افزایش تجربه، تلاش کرده‌ایم با تقویت فرایندها اتکای خودمان به اشخاص را کم کنیم و تلاش کرده‌ایم ریشه‌های کار را محکم سازیم. ما تحقیقات و جلسات زیادی با فعالان داخل و خارج از کشور داشته‌ایم که پنج مورد از بهترین جلسات ما در تعطیلات عید به‌صورت مجازی برگزار شد. در نتیجه این جلسات، الآن دقیقاً می‌دانیم که چه کار می‌خواهیم بکنیم و برای مثال در کنار توسعه فعالیت آکادمی صاد، در سال ۱۴۰۰ و نیمه اول ۱۴۰۱ بیشتر میکروسیستم‌های بانک دیجیتال را شکل خواهیم داد.» بخشی‌زاده در این مورد می‌گوید: «ما در گام اول به‌دنبال این هستیم که خدمات کنونی که به مشتریان داده می‌شود و با اقبال زیاد همراه نیست را از طریق ابزارهای خوب ارتقا دهیم. «کسب‌وکار به مشتری» می‌تواند نقطه‌عطف کارهای ما باشد. ما به‌دنبال پیدا کردن نیازهای مشتریان و ارائه بهترین تجربه با استفاده از ظرفیت و درگاه‌هایمان هستیم. الآن شرکت‌های مختلف ترفندهای گوناگونی را برای بالا بردن جذب کاربران و ضریب نفوذ اپلیکیشن‌های خود به کار می‌برند. ما این توانمندی را به‌صورت بالقوه در خدمات مختلف داریم و زمانی که درخواست و نیاز مشتری احصا شود و خوراک لازم با بهترین ابزارها در اختیارش قرار گیرد، این توانمندی را بالفعل خواهیم کرد.»
